L’histoire incroyable mais vraie du GO LIVE SAP de PERRIGO France réalisé 100% à distance

Ecstatic businesspeople celebrating success after an office brainstorming session

Un Go live en plein confinement : une première pour le groupe PERRIGO ! Initialement prévue en présentiel, la migration vers SAP de l’entreprise PERRIGO France s’est finalement déroulée entièrement à distance, avec le soutien de PASàPAS. Un modèle de réussite sur fond de pandémie mondiale !

Denis CERISIER, Directeur SAP Integration du Corporate Europe (CSCI) de PERRIGO France, nous retrace les étapes et facteurs-clés de succès de cette migration. Un bel exemple qui prouve la capacité de PASàPAS à rester totalement en action sur les projets de ses clients, même à distance et en toutes circonstances.

 

 

« L’accompagnement de PASàPAS a été déterminant dans notre réussite. Leur expertise SAP sur le plan technique et méthodologique et leur investissement à nos côtés nous ont fortement aidés. »

 

 

Quelle est l’activité du groupe PERRIGO ?

La Société Perrigo plc est un acteur majeur de la distribution OTC (Over the Counter) de produits de santé et de bien-être. Fondée aux Etats-Unis en 1887 et installée à Dublin, en Irlande, l’entreprise compte aujourd’hui 11.200 employés répartis à l’international.

PERRIGO France représente environ 270 personnes et un chiffre d’affaires net de 122 millions d’euros. Nous travaillons avec toutes les pharmacies de France avec lesquelles nous réalisons l’essentiel de notre activité en direct et nous consacrons une part importante de notre budget à l’innovation produit.

 

Quel était le contexte de votre projet de migration SAP ?

La migration vers SAP de notre système d’information était attendue depuis longtemps. Il était devenu urgent de faire évoluer notre système d’information car la version de notre ERP X3 n’était plus maintenue. Nous avons décidé de confier notre projet à PASàPAS.

Le projet de migration SAP qui vient de se terminer comprenait un projet industriel concomitant de l’apport de la branche industrielle des Laboratoires Omega Pharma France à la filiale industrielle Laboratoire de la Mer qui était déjà sous SAP, ainsi qu’un projet commercial : un double projet en un, en quelque sorte ! Nous avons débuté ces projets en janvier 2019, avec le support de PASàPAS qui était déjà partenaire historique des Laboratoires de la Mer.

 

Quels ont été les enjeux d’un Go live en plein confinement ?

La migration initiale était prévue au 4 avril 2020. Le 17 mars, la France entière se retrouve confinée alors que le compte à rebours du cut-over avait déjà démarré… Un défi imprévu ! Après analyse des risques et opportunités sur une nouvelle date de migration, nous prenons alors la décision de ne décaler la date du Go Live que d’un mois, pour la fixer au 2 mai. Nous avions espéré, si la situation s’améliorait, pouvoir le faire en présentiel, mais confinement oblige, nous avons finalement réalisé cette phase « sensible » entièrement à distance.

Pour prendre une telle décision, nous avons, en lien avec PASàPAS, mesuré l’ensemble des enjeux business, humains et techniques. Grâce à cette attention particulière, la migration s’est très bien passée ! Nous avons eu une relation de grande proximité avec les équipes de PASàPAS, tout au long du projet et particulièrement pendant cette période de confinement. Nous avons apprécié leur transparence et leur capacité à nous présenter très clairement les risques et les enjeux.

Le contexte social en France (gilets jaunes, grèves) des mois précédents nous avait déjà conduits à travailler en remote. Nous avions ainsi commencé les tests à distance. Paradoxalement, le confinement s’est avéré être une période concentrée et studieuse très propice au bon déroulement du projet. Nous avons réussi à créer un nouveau mode de travail ensemble qui a bien fonctionné, organisant un point quotidien avec l’ensemble des équipes pour garantir l’alignement malgré le confinement. La solution était prête techniquement et les équipes très motivées !

Pour cette migration d’un genre particulier, nous avions un outil de pilotage efficace : la modélisation du cut-over en diagramme de Gantt. Près de 400 tâches intégrées sous Microsoft Project, préparées minutieusement avec les Key-Users et PASàPAS avant le confinement, le fil rouge de nos réunions quotidiennes en mode remote. 

 

Quelles ont été les principales étapes du projet ?

Le projet a duré au total 1 an et 3 mois. La clé d’un bon projet réside dans son organisation et sa méthodologie. Nous l’avons donc séquencé en 7 étapes.

La première étape a démarré le 1er janvier 2019. C’est la phase d’appropriation du core model par les consultants PASàPAS avec le Corporate. Plusieurs réunions physiques se sont tenues avec Perrigo afin de préparer les discussions avec les key-users et de bien identifier ultérieurement les « gaps » et les besoins.

La phase 2, entre le 20 mars et le 21 juin, dite d’implémentation itérative, a visé à identifier les écarts fonctionnels.

Puis jusqu’au 31 août, s’est déroulée la phase 3, destinée à lister et qualifier les gaps (majeurs ou mineurs). Cette étape est clé. La réussite d’un tel projet réside dans son équilibre entre la réplication du core model et son adaptation aux besoins fonctionnels des utilisateurs.  Cette phase nous a demandé des échanges réguliers entre la direction de projet, les consultants de PASàPAS et les équipes.

La phase 4, jusqu’au 31 décembre, a été une phase d’intégration et de tests. La phase 5 a été consacrée à la migration des masterdata et aux tests d’acceptance. Puis, la phase 6, à partir du 24 janvier, dédiée aux tests de validation.

La phase 7 a été celle de la préparation du Go Live et de la formation des utilisateurs. Seule la dernière phase a été retardée à cause du COVID-19. Finalement, en dépit du contexte, nous n’avons pris qu’un mois de retard.

 

Quels ont été les facteurs de succès ?

Tout d’abord, le soutien du Corporate a été clé dans la réussite. Les équipes au niveau du groupe aux Etats-Unis et en Europe étaient très investies à nos côtés. D’une grande aide, elles nous ont apporté un cadre méthodologique très utile.

Notre expérience nous a permis de conceptualiser au préalable le projet, en choisissant de ne pas faire une simple copie du système existant. Nous avons ainsi décidé de réintégrer la facturation dans notre ERP alors qu’elle était déléguée auparavant à notre prestataire logistique. A contrario, nous avons préféré conserver notre outil de gestion du recouvrement client, très ergonomique, plus adapté à nos besoins et notamment à la volumétrie de nos clients. Il est important de bien définir ces éléments structurants en amont du projet.

La méthode est un autre point fondamental, indispensable au bon déroulement d’un projet. Pour cela, nous avons adapté la méthode Scrum.

Cette méthode nous a conduit à organiser toutes les semaines des réunions d’équipe d’un genre nouveau : pas de PowerPoint, pas d’ordinateur ouvert, mais toute l’équipe regardant vers un mur d’un genre un peu particulier, couvert de multiples posts-it de plusieurs couleurs.

Chaque membre du projet est identifié par un code à 3 lettres et une couleur, chaque couleur permettant d’identifier une équipe et un domaine fonctionnel : Order to Cash, Purchase to Pay, Result to Report, Integration & Interfaces, Masterdata, Project management. Les post-it représentent chacune des tâches à réaliser ou en cours. Chaque poste-it porte le code de l’émetteur (owner de la tâche) et le code du récepteur (destinataire du travail accompli). En effet, un projet de cette envergure est aussi la superposition de centaines de micro-tâches mettant en relation deux personnes ou deux équipes dans un contexte émetteur-récepteur. C’est lors des Scrums, l’assurance de bien identifier, qui doit faire quoi.

Les colonnes permettent de suivre l’état d’avancement : de gauche à droite : backlog, backlog release, à faire, en-cours et achevés. Il y aussi une colonne bien particulière, au milieu du Scrum-board : la colonne des Blockers. Plus petite (et c’est à dessein car il faut les limiter), elle matérialise les points de blocage… Il faut savoir aborder l’analyse de ces points de façon ouverte, sereine, dépersonnalisée… et active. La démarche Scrum repose d’abord sur la transparence et la bienveillance et doit permettre d’exprimer et résoudre ensemble ces points de blocage. Elle permet d’anticiper ce qui est à venir (backlog) et de suivre la progression qui se matérialise par la migration vers la droite du mur.

Nos Scrums avaient lieu le vendredi en fin de matinée : une simple pastille apposée sur les tâches qui viennent de se terminer permet d’un seul coup d’œil de mesurer l’avancement de la semaine et de préparer la réunion hebdomadaire de Direction de projet. Une méthode simple et extrêmement efficace, tout en étant très conviviale, qui permet d’organiser le dialogue interne, mais aussi et surtout de bien identifier et traiter les éléments bloquants. 

La méthodologie est au service de l’humain et du projet. Comme pour la conduite des tests, il est important de bien l’expliciter, non comme une contrainte seulement formelle ou documentaire, mais comme un outil d’efficience.

L’accompagnement de PASàPAS a été déterminant dans notre réussite. Leur expertise SAP sur le plan technique et méthodologique et leur investissement à nos côtés nous ont fortement aidés. Leur périmètre d’action s’est progressivement élargi au cours du projet : intervenus tout d’abord sur tous les aspects du support technique, ils ont ensuite assuré le coaching des key-users et contribué à organiser la formation, sécurisant ainsi la transition des utilisateurs vers SAP. Objectif : rendre les personnes autonomes dans la maîtrise de la solution mais aussi déployer les outils développés par le Corporate PERRIGO, première phase d’une implémentation européenne des outils internes de formation SAP.

 

L’enjeu d’un tel projet ne réside-t-il pas essentiellement dans la gestion du changement ?

Oui, la gestion du changement est clé dans un tel projet. Par un dialogue étroit entre les équipes (key-users, Corporate, consultants), la méthodologie PASàPAS permet de faire adopter la solution aux key-users. Il est important de partir du core model, mais aussi de bien identifier et qualifier les besoins des utilisateurs pour enfin statuer sur la gap-analysis. Ceci est déterminant pour la mise en œuvre et l’acceptation du changement : savoir se détacher en partie du passé mieux partir sur une solution Groupe, l’appréhender au mieux tout en assurant la compatibilité avec les exigences fonctionnelles.

La prise en compte du ressenti des utilisateurs est primordiale pour faire accepter le changement. Dépasser les peurs, comprendre les réticences, désamorcer le « pourquoi changer », le « on a toujours fait comme ça ? »…

Pour mener à bien la direction de projet SAP, il faut savoir anticiper à l’avance les difficultés à venir et bien connaître les forces et les faiblesses de l’équipe ainsi que l’environnement technique et fonctionnel. Dans la démarche, il est indispensable de se mettre à la place des key-users et de toujours raisonner en termes de faisabilité et d’appropriation. Vérifier la planification, les outils, les supports méthodologiques, les droits… Essayer d’avoir toujours deux semaines d’anticipation. Le Directeur de projet est avant tout un « facilitateur ».

Nous avons fonctionné en permanence dans une logique agile. C’est dans cet esprit que nous avons déployé la méthode Scrum, avec ces réunions en format « stand-up » destinées à faire un état des lieux et privilégier les échanges et la construction de l’esprit d’équipe. Les résolutions techniques, quant à elles, doivent se faire dans des réunions séparées. De même, être Agile, c’est ne pas laisser s’enliser les points de décision ou les blocages que le Scrum a eu le mérite d’identifier. Cela privilégie la communication directe (réunion, appel), l’interaction et les circuits courts de décision. Les messageries sont moins envahies de mails, réduisant ainsi les risques de déresponsabilisation.

Un état d’esprit lucide et réaliste, mais aussi constructif et positif est le socle de la direction de projet : c’est ainsi qu’il faut faire d’une contrainte une opportunité ! La validation pharmaceutique SAP est un point incontournable qui peut sembler n’être qu’une contrainte. Alors, il faut la penser autrement, de façon très opérationnelle et utile, en s’appuyant sur la matrice des risques. De même, les contrôles SOX sont indispensables dans notre Groupe. Ils ont nécessité la représentation sous forme de diagramme de l’ensemble des processus pour positionner les points de contrôles. Plutôt que de confiner ces diagrammes à la seule conception du contrôle interne, notre Compliance Officer les a enrichis avec les transactions-clés SAP utilisées. On peut aussi les compléter par un diagramme macro qui s’y superpose, donnant pour chaque process, les 4 ou 5 grandes phases séquentielles. On transforme alors l’outil initialement destinés aux contrôles SOX en véritable support de formation permettant aux utilisateurs de s’approprier les process, an ayant la vue d’ensemble et le cheminement fonctionnel détaillé.

Je conseille enfin de ne pas brûler des étapes et de toujours bien se conformer à la méthodologie établie. Le sanity check des masterdata est un bon exemple :  fait dans le système Qualité, préalable à la migration vers la production, c’est une répétition en temps réel de la migration en production qui permet d’identifier en amont toutes les erreurs de conversion de masterdata et sécurise ainsi les scripts de conversion. Ce travail peut paraître fastidieux mais c’est en réalité du temps gagné sur l’étape ultérieure, une chance supplémentaire de vivre un cut-over serein et l’assurance de masterdata fiables lors du Go-Live.

Nous avons essayé de procéder de manière ouverte et dynamique, pour trouver des solutions dans toutes situations. Dépassionner les débats, qualifier et mesurer les problèmes de façon objective, bien imaginer l’impact pour prioriser et différencier ce qui simplement nouveau et inconnu de ce qui est réellement bloquant et à résoudre en priorité.

Pour gérer ce changement au mieux, notre partenaire PASàPAS a travaillé sur la réalisation de documents de formation avec uPerform, et a accompagné les key-users sur l’adoption de la solution pendant toute la durée du projet.

Enfin, d’un point de vue humain, la gestion du changement revient aussi à se rapprocher de celui qui a le plus de mal pour l’aider à aborder le changement et à vivre sereinement le projet. Faire attention à celui qui est en difficulté afin de continuer à faire avancer tout le groupe. Cette attention focalisée est la clé du management, dans une double démarche de bienveillance et d’exigence vis-à-vis de chaque personne. C’est aussi de cette façon que nous avons réussi à mener à bien un cut-over tous ensemble en remote !

 

« Human First, chez PASàPAS n’est pas un slogan.

 C’est une réalité que nous avons vécue de l’intérieur ! »

 
Comment qualifiez-vous la relation que vous avez nouée avec les consultants de PASàPAS ?

Nous avons été heureux d’avoir l’équipe de PASàPAS à nos côtés pour cette migration SAP. Nous avons apprécié le professionnalisme, la proximité, le soutien humain et technique sans faille. Leur disponibilité, leur ouverture d’esprit…

Leur engagement dans la réussite de notre projet est allé très loin avec nos équipes. Au-delà de la compétence technique, il y a la démarche humaine : bienveillance et soutien quotidien tout au long du projet. « Human First » chez eux n’est pas un slogan. C’est une réalité que nous avons vécue de l’intérieur !

Nous avons avancé ensemble et sommes fiers d’avoir construit ce projet avec eux, malgré le contexte. Humainement, cette aventure a été très riche. De part et d’autre, tous se sont révélés et ont donné le meilleur d’eux-mêmes.

 

Comment envisagez-vous l’avenir ?

Ce projet a donné une nouvelle image de la France à PERRIGO et de PERRIGO à la France. Une façon de construire ce PERRIGO One qui nous est cher. Les dirigeants du Groupe ont été impressionnés par la façon dont nous avons géré le projet ! Enfin, la période du confinement a fait naître de nouvelles solidarités, davantage de bienveillance, de rigueur, de ponctualité, d’attitude positive chez tous les collaborateurs. Nous sommes une équipe très soudée.

Un projet SAP qui aura apporté non seulement un nouvel ERP avec ses aspects fonctionnels reconnus, mais suscité également un changement de gouvernance et de nouvelles solidarités entre les départements. Cela a également contribué à créer une nouvelle équipe d’experts, première étape de la construction interne d’un centre d’excellence SAP européen au sein du groupe PERRIGO.

Dorénavant, nous sommes prêts pour de futurs projets. La prochaine étape sera de passer sur SAP S/4HANA !

 

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