« Errare Humanum Est ». Si tout le monde s’accorde à dire que personne n’est parfait et que l’erreur est humaine, c’est rarement le cas dans l’entreprise. L’erreur y est même souvent vécue comme une source de stress, de peurs et pire encore de déresponsabilisation. Et pourtant elle peut être positive… si Christophe Collomb ne s’était pas trompé dans ses calculs, il n’aurait pas découvert l’Amérique. Alors quelle place accorder au droit à l’erreur en entreprise et pour quels bénéfices ?
L’erreur est une étape du processus d’apprentissage
Quel enfant n’est pas tombé 10 fois, 100 fois, 1000 fois… avant de savoir marcher ? La chute fait partie du processus d’apprentissage car elle permet de se remettre en question et de réfléchir autrement.
L’erreur peut avoir une utilité, à condition qu’on en tire les leçons. Bon nombre d’inventions sont le fruit d’erreurs. Les chercheurs le savent parfaitement : la possibilité d’échouer fait partie du processus de recherche et innovation. Il est tout simplement impossible de trouver de nouvelles idées si l’on n’accepte pas de se tromper.
Accepter le principe même de l’erreur semble donc améliorer les performances dans l’entreprise, en plus de réduire le stress et d’améliorer le bien-être. Mais comment impulser une vraie dynamique d’apprentissage des erreurs, qui soit source d’enseignements instructifs pour tous ? Quelques grands principes doivent être respectés.
Différencier l’erreur de la faute et de l’échec
Clarifier ces notions est un préalable pour s’engager dans une démarche de management positif de l’erreur.
Commettre une erreur signifie se tromper. Aussi, pour qu’il y ait une erreur, il doit y avoir un cadre de référence, une règle ou un mode opératoire. L’erreur n’est pas intentionnelle, à la différence de la faute qui elle est une transgression conscience et volontaire des règles en vigueur. L’erreur peut être la conséquence d’une maladresse ou d’une incapacité, le fruit d’un processus mal défini, inadapté ou encore survenir lors d’une situation exceptionnelle qui n’a pu être prévue. Inversement, la faute est un acte répréhensible par la loi et doit être sanctionnée.
L’échec, quant-à-lui, survient lorsqu’un objectif n’est pas atteint. Alors que l’erreur s’apprécie au regard d’une prescription, l’échec se mesure en fonction d’un résultat préalable défini. Si aucun but n’est clairement fixé, alors on ne peut parler d’échec.
Dès lors, il ne faut pas se tromper de notion. S’il faut sanctionner la faute, sanctionner l’échec inversement peut dévaloriser la personne et susciter des réactions contre-productives : l’erreur risque d’être cachée, minimisée, ou reportée sur un autre. Autant de situation dans lesquelles on ne peut tirer aucun bénéfice de l’erreur…
Accepter le risque d’erreur et le faire savoir
Bien sûr, la « maitrise des risques » en entreprise vise à définir des modes opératoires précis pour éviter le plus possible les erreurs.
Et pourtant, le risque zéro n’existe pas. Encore moins lorsque l’environnement est en permanente mutation. Accepter cet état de fait permet de bousculer les modes de management traditionnels, basés sur l’ordre et le contrôle, qui ont tendance à déresponsabiliser les salariés dans leurs missions.
Or on voit bien que les entreprises qui valorisent l’erreur sont parmi les plus innovantes du monde. Elles ont pris à bras le corps ce sujet en en faisant un principe-clé inscrit dans les valeurs de l’entreprise.
Instaurer une culture du feedback et de l’amélioration
Dédramatiser le sujet par le dialogue permet de réduire de manière significative les risques d’erreurs et d’en tirer des enseignements plus facilement. Face à un projet de changement, par exemple, autoriser très en amont l’expression des appréhensions et des désaccords des salariés et susciter des débats sur les risques d’échec sont des mesures préventives qui auront des impacts positifs.
Puis tout au long du projet, le feed-back doit être régulier afin de corriger le tir au plus tôt. Il peut consister à mettre en place des rituels d’analyse des pratiques sur des périodes d’activités, comme c’est le cas dans les projets agiles.
Analyser les erreurs vécues est incontestablement un bon moyen de maintenir une dynamique positive et constructive. Il s’agit de considérer l’erreur comme une source d’amélioration continue pour l’entreprise en vue notamment d’éviter au maximum les futurs accidents. Il est ici important de différencier l’origine de l’erreur : humaine (inattention, oubli, incompétence…) ou organisationnelle (processus inadapté, événement non prévu dans les procédures…) ?
Enfin, pour que l’erreur devienne apprenante, le bilan doit être suivi d’un plan d’action correctif sur le plan individuel ou collectif.
Pour que les entreprises réussissent dans leurs démarches de valorisation de l’erreur, les dirigeants doivent également se plier à cette démarche de transparence qui – contrairement à ce qu’on pense – ne feront que renforcer leur légitimité et crédibilité vis-à-vis de leurs salariés.
Chez PASàPAS, nous sommes convaincus que favoriser le droit à l’erreur, c’est développer l’autonomie des collaborateurs et les mettre en route vers l’innovation. Plus l’autonomie est grande, plus nos collaborateurs donnent le meilleur d’eux-mêmes et plus les initiatives créatives portent leur fruit. Plus ils travaillent en confiance et plus ils sont fidèles à leur entreprise. Un cadre vertueux qui s’illustre par un chiffre dont nous sommes très fiers : notre taux de démission est de seulement 4,5 %, un niveau très inférieur à la moyenne du secteur.
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