Projet ERP : une pièce de théâtre tragicomique en cinq actes

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Acte I = Les constats – le lancement du projet

Monsieur Martin, PDG de la société Dupont & Cie (une brillante PME, leader sur son marché), a identifié au sein de son organisation un certain nombre de dysfonctionnement généré par un système d’information vieillissant. En effet, le système actuellement en place n’est pas apte à intégrer les nouveautés technologiques existantes et reste sur le concept de progiciel intégré à l’intérieur d’une organisation. Ainsi, avec le système de gestion actuellement utilisé M Martin sait gérer sa comptabilité, son contrôle de gestion, ses achats, sa production, ses actions commerciales, son stock, etc. Cependant, il n’est aujourd’hui pas possible de donner accès à une information en temps réel à ses équipes sur le terrain grâce à l’utilisation de terminaux portables. Il n’est pas non plus possible d’échanger simplement sur les réseaux sociaux avec sa base de contacts.

De plus, après plusieurs années d’exploitation et de développements spécifiques, le système d’information a eu tendance à se complexifier pour être aujourd’hui entre les mains de quelques techniciens qui sont seuls à maîtriser la chaîne d’information pour la société Dupont & Cie.

Enfin, toute nouvelle demande de suivi de l’activité (reporting ou imprimés) nécessite de faire appel aux développements de quelques experts qui vont se facturer parfois très cher. De plus, ces coûteux prestataires ne sont parfois pas disponibles et les demandes de M Martin, pas toujours prioritaires, peuvent être repoussées à des échéances inacceptables.

 

M Martin décide donc de déléguer à sa direction informatique (DSI) le lancement d’un projet pour le renouvellement de son ERP.

Pour respecter les « bonnes pratiques » de tout projet informatique, la DSI se lance donc dans la rédaction d’un cahier des charges qui sera censé décrire tous les flux d’information au sein de l’organisation Dupont & Cie. Ce cahier des charges devra être suffisamment exhaustif et suffisamment détaillé pour que les prestataires consultés puissent proposer une solution (et le projet d’intégration afférant) à un budget fixe et, si possible, au forfait.

Cette étape de rédaction du cahier des charges reste un élément important de notre projet car ce sera ce document qui servira de référence tout au long de la vie de notre projet. C’est pourquoi beaucoup de sociétés se font aider par des cabinets conseil sur cette étape de rédaction du cahier des charges. Ces experts apportent ainsi leur caution tacite et leur expérience pour rédiger un document qui sera alors le référentiel de pilotage de notre futur projet.

Et surtout, en cas de litige avec son prestataire, Dupont & Cie se tournera alors vers ce document de référence pour identifier les éventuels écarts entre la solution livrée et les objectifs initiaux du projet. Ainsi, le cahier des charges (ou CDC dans notre jargon) sera l’ultime recours pour la société Dupont & Cie contre les éventuelles malfaçons ou les manques fonctionnels qui seront constatés.

Après plusieurs mois d’introspection, de réunions et de mise à plat de leur processus organisationnels, la société Dupont & Cie décide enfin de diffuser son cahier des charges auprès de quelques acteurs plus ou moins significatifs du marché de l’ERP (éditeurs et/ou intégrateurs).

 

Comment ces acteurs vont-ils répondre ? Qui sera sélectionné ? Quels seront les critères de choix ? Je vous propose de lire l’acte II de notre pièce la semaine prochaine : Les réponses des prestataires et le choix d’un binôme éditeur/intégrateur

 

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