BI SAP : Le manque d’agilité entrave la valorisation des solutions BI (partie 3)

BI SAP

Pour disposer d’une visibilité globale sur votre activité, il vous faut adopter la technologie BI. Cela étant dit, de nombreuses structures peinent à exploiter pleinement cet atout : tandis que 46 % des personnes interrogées estiment que les initiatives BI mises en place sont majoritairement fructueuses, seules 19 % d’entre elles affirment disposer de déploiements pleinement réussis. Pourquoi l’adoption totale est-elle freinée ?

 

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Par le passé, l’implémentation d’environnements BI évolutifs, robustes et dotés de nombreuses fonctionnalités représentait un enjeu majeur pour les professionnels. Désormais, les outils et les techniques modernes nous permettent de relever ce défi. Cependant, tous les problèmes ne sont pas encore résolus. Désormais, le bât blesse au niveau de l’agilité et de la flexibilité des systèmes ; 25 % des répondants seulement affirment posséder un environnement BI hautement agile. Très probablement, la cause est à rechercher dans les architectures et technologies de BI de première génération, qui présentent une limite non négligeable : elles provoquent un arriéré constant des demandes commerciales. Il s’agit d’un problème classique de file d’attente de type FIFO (premier arrivé, premier sorti). Avec ce type d’architectures, le nombre des demandes de BI en entrée est trop important pour la capacité de traitement en sortie.

 

Voici quelques axes d’explication :

• L’architecture de type BI reste assez complexe. Au sein d’une grande entreprise typique exerçant plusieurs activités sur plusieurs sites distants géographiquement, le nombre de composants requis pour l’assemblage de solutions complètes de BI peut parfois atteindre plusieurs dizaines. Ces composants proviennent très rarement du même fournisseur. Si c’est le cas, les éléments acquis en dernier sont bien souvent difficiles à intégrer. Le processus d’intégration commence par l’extraction, l’association, la réconciliation et l’agrégation de données issues de dizaines, si ce n’est de milliers de sources différentes. Par la suite, et ce même si la stratégie prévoit l’utilisation d’un entrepôt de données, elle n’est jamais complètement aboutie. Dernière remarque, un outil unique de BI satisfait rarement l’ensemble des besoins. En conséquence, les responsables informatiques ont la lourde tâche d’assurer la prise en charge et l’intégration de plusieurs plates-formes : 49 % des personnes interrogées ont déclaré avoir équipé leur environnement BI de plus de 10 plates-formes différentes, hébergeant notamment des systèmes de gestion de base de données (SGBD), des outils d’extraction, de transformation et de chargement (ETL), des solutions de BI ou de gestion des données principales.

 

• La mise en oeuvre des solutions BI nécessite l’utilisation de meilleures pratiques. Lors du déploiement des solutions BI, appuyez-vous sur l’utilisation des meilleures pratiques et sur l’expérience tirée des erreurs passées. Pour plusieurs raisons, ce savoir-faire est encore plus important que les éléments constitutifs de votre déploiement, à savoir la technologie et l’architecture. Tout d’abord, le déploiement de l’architecture complète BI et les mises en oeuvre associées nécessitent des efforts coordonnés d’assemblage des différents composants, dédiés à la collecte des données, à l’intégration, à la modélisation, aux mesures, à la génération des rapports, aux tableaux de bord, aux portails et aux alertes. Ensuite, sachez qu’il est délicat d’anticiper les besoins futurs de l’architecture BI. En effet, le climat commercial et l’environnement réglementaire sont tributaires des exigences du moment. Enfin, ayez à l’esprit qu’il n’est jamais facile de s’entendre sur les indicateurs et la façon dont ils doivent être définis. Voilà pourquoi les stratégies, les processus et les applications BI demandent des années d’expérience.

 

• Les objectifs des parties prenantes commerciales et informatiques (BI) ne sont pas toujours alignés. Les utilisateurs professionnels, et c’est dans leur intérêt, ont tendance à se soucier davantage des besoins de leurs clients. Ainsi, ils se satisfont plus des conclusions de contrats et des ventes de produits. Les responsables informatiques, a contrario, s’attachent à optimiser la structure technique et bien souvent, leur activité est indépendante des objectifs commerciaux. La normalisation et la rationalisation des outils et des plates-formes atténuent les risques opérationnels ; nul ne saurait contester la légitimité du déploiement d’une base technologique fiable et prometteuse. Malgré tout, ces objectifs informatiques, s’ils ne sont pas alignés sur les demandes commerciales, peuvent représenter des obstacles à la réussite économique de l’entreprise.

 

• Les structures de support des solutions BI existantes ne répondent souvent plus aux besoins actuels. Même les entreprises qui ont établi des centres de compétence BI estiment que ces structures, dans la plupart des cas, ne répondent plus aux exigences en l’état. Axés généralement sur le service informatique et sur les projets, les centres de compétence appliquent des méthodologies compatibles avec la définition des impératifs de rapports réglementaires et fiscaux. Toutefois, ils ne sont tout simplement pas adaptés aux besoins évolutifs actuels des décisionnaires de gestion BI.

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Venant s’ajouter à l’activité commerciale croissante et à la pression concurrentielle, le décalage des objectifs informatiques et commerciaux réduit de facto le niveau d’exigence des entreprises, qui cherchent avant tout à mener à bien leurs projets, sans en demander plus. Par exemple, uniquement un tiers des personnes interrogées ont déclaré que leurs utilisateurs professionnels avaient choisi d’attendre la mise à jour des applications d’entreprise ou l’arrivée de nouvelles solutions. Les deux autres tiers ont décidé de prendre les choses en main en élaborant leurs propres applications avec des tableurs et d’autres outils bureautiques (voir Figure 3). Cette enquête nous a également appris qu’environ 40 % des environnements BI appartiennent exclusivement au département commercial ou au département informatique et sont exploités isolément, sans qu’une grande coordination n’ait été établie au préalable.

 

En définitive, il est indéniable que les besoins des architectures BI évoluent trop rapidement pour les services informatiques, dépassés. Même si l’architecture est déployée dans les règles de l’art, une application BI peut être déclarée archaïque le jour même de sa mise en oeuvre. Un processus complet de déploiement d’une application BI, impliquant la conception, l’élaboration et la mise en oeuvre de la solution peut être rapide, réalisé en quelques semaines. Ce n’est peut-être pas encore assez rapide. La longévité d’une application BI, comptée en jours et semaines ou en mois et années, dépend de nombreux paramètres. Par exemple, un événement de fusion-acquisition, une nouvelle menace concurrentielle, une nouvelle structure de gestion ou de nouveaux impératifs de rapports réglementaires sont autant d’événements susceptibles de rendre votre solution caduque.
Pour toutes ces raisons, il est essentiel de mettre en oeuvre un environnement BI agile sur tous les plans : développement du logiciel BI, organisation et technologies BI. Cette mise en place peut éventuellement vous apporter d’excellents résultats sur le plan commercial. Il est important de noter que les entreprises les plus performantes de notre enquête (affichant une croissance minimale de 15 %) possèdent dans la plupart des cas des environnements BI très agiles (voir Figure 4).

 

La robustesse de l’architecture BI est tributaire d’un équilibre entre contrôle et agilité

 

Après avoir défini l’« agilité » des architectures BI, il est nécessaire d’apporter une précision importante. « Agile » ne signifie pas « carte blanche », modèle où tout individu disposant des compétences techniques ou du budget suffisant pourrait élaborer sa propre solution BI. En plus des coûts supplémentaires et des risques potentiels associés, cette approche renforce les silos de données existants et en crée de nouveaux. C’est exactement ce que redoutent les décisionnaires, à la recherche d’une visibilité complète et en temps réel sur leurs activités, au sein d’un environnement transparent.

 
D’un autre côté, une architecture BI complètement centralisée, quoiqu’offrant des avantages évidents, est souvent un environnement peu réactif. L’ensemble des nouvelles requêtes suivent un processus bureaucratique interminable, via les comités de direction, les séances d’approbation et autres obstacles administratifs. Par ailleurs, l’application d’une stratégie centralisée et trop rigide peut provoquer une situation désastreuse, que l’on essaie justement d’éviter : les utilisateurs professionnels finissent par élaborer des solutions BI à partir des tableurs ou par s’approvisionner auprès de fournisseurs informatiques.

 
Aujourd’hui, les budgets informatiques sont principalement constitués par le secteur commercial. Par conséquent, les départements informatiques ne disposent pas des fonds nécessaires à la prise en charge de l’ensemble des entités de la structure et contractent sans cesse des dettes techniques. Ce n’est pas forcément un désavantage : en se répartissant les investissements dans des architectures et des outils émergents et plus agiles, les secteurs informatiques et commerciaux se partagent également la gouvernance, la propriété, la gestion, les contrôles, la limitation des risques et l’agilité. Les principales caractéristiques d’un environnement de livraison BI efficace sont les suivantes :

 
• La garantie d’un équilibre approprié entre contrôle et agilité. Le moindre déséquilibre peut provoquer un désastre. En cas de mauvaise gestion du contrôle, votre architecture devient un symbole de laxisme ou d’autoritarisme ; en établissant le bon équilibre, vous obtenez ce que chacun recherche : la démocratie

 
• La réduction des risques liés à l’agilité. Les entreprises ne peuvent pas accroître leur agilité sans penser à la réduction des risques associés.

• La correspondance entre les informations et les décisions. Les décisions critiques sur le plan commercial, liées par exemple à la quantité du produit à commander ou à la nature des composants de moteur à choisir, doivent être prises sur la base d’informations fiables et validées. Les décisions secondaires, qui ne présentent pas de caractère stratégique pour les opérations quotidiennes, peuvent être prises à l’aide de sources informatives non vérifiées, pas forcément validées. Par ailleurs, les entreprises d’aujourd’hui ont davantage tendance à incorporer des données externes dans leurs catalogues de données internes vérifiées, sans avoir préalablement examiné les contrôles qualité effectués par les fournisseurs tiers. Ainsi, les décideurs doivent toujours remettre en question les jeux de données qu’ils utilisent dans le cadre des processus décisionnels. À l’avenir, l’élaboration d’une évaluation risque-rendement deviendra une obligation.

• L’efficacité de la transition du centre de compétence BI (BICC) vers un centre de solutions BI (BISC). Le centre de compétences traditionnel est moins complet, comme l’indique la définition de Forrester : un BISC est « une structure organisationnelle permanente, transversale, virtuelle ou physique, évolutive à des fins de flexibilité et d’agilité. Le centre est en charge de la gouvernance et des processus de prestation ou de facilitation de la prestation de solutions BI efficaces et joue les rôles institutionnels de coordinateur, de protecteur et de tribune pour les meilleures pratiques BI »

• La séparation de la préparation et de l’utilisation des données. Ici, le secteur commercial doit préalablement prendre possession des couches d’utilisation des données au sein de l’architecture BI. Ensuite, chacun peut se concentrer sur son domaine de compétence : les experts informatiques manipulent les couches de préparation des données de l’architecture BI ; ils s’occupent notamment de l’intégration des données, des métadonnées et de l’entreposage des données. Sur cette base, les commerciaux sont en mesure de générer leurs propres rapports, requêtes ad hoc et tableaux de bord à l’aide d’outils sélectionnés avec le département informatique et conformes aux normes de l’entreprise.

 

 

Pour plus d’informations :
PASàPAS – Alexandra Le Carpentier

alexandra.lecarpentier@hlvs.fr
06 13 99 20 45

 

 

À propos de  PASàPAS

PASàPAS propose d’aider au quotidien les entreprises de toutes tailles à maîtriser et à utiliser au mieux leur SI SAP. PASàPAS met à disposition 50 Experts SAP (14 ans d’expérience SAP en moyenne) pour vous aider :

– Maintenance et Licence SAP : en tant que Distributeur à Valeur Ajoutée (DVA) de statut Gold et centre de support SAP certifié (PCoE), PASàPAS est totalement intégré au processus de support de l’éditeur SAP. Dans ce cadre, il se substitue à ce dernier pour assurer les services de maintenance SAP, Entreprise ou Standard, et l’acquisition des extensions de licence si nécessaire.

– Guidage Permanent SAP (GPS) : notre équipe d’experts SAP est réellement disponible pour répondre au fil de l’eau à toutes les problématiques de nos clients : corrections, évolutions, mise en œuvre de nouvelles fonctionnalités, déploiements, upgrades, développements spécifiques, …

 

Source : Étude réalisée par Forrester Consulting pour SAP, avril 2013